《Google愛用的人才》：上千份履歷中，有多少個社團社長？

文：草深生馬

上千份履歷中，有多少個社團社長？如果面試官問起「你覺得團隊合作的重要性是什麼？」或「你是否曾在團隊合作時遇到困難？」該如何回答才對？

這種時候，經驗的成功與否並不重要，重要的是讓面試官知道你藉由經驗學到了什麼。

答案是「我和任何人都處得很好，不曾特別為團隊合作做什麼」的人，可能會遭到淘汰。因為面試官會懷疑答案的真實性。

另一方面，不少求職者著重陳述自己曾是小組長、社團社長，或是活動的執行委員等事實，卻沒有分享真正的經驗，這樣的答案也不合格。

過去我們在招募新人時，經常和人資部門的其他同事笑談：「這世上究竟有多少個副社長？」

大家在「美化」履歷時，往往會擔心寫社長太誇張，所以大多數人都選擇寫副社長或副組長。當我們一口氣看了上千份履歷，這件事情就變得相當明顯。

倘若應徵條件需要某種領導能力，寫上這些經歷自然有所幫助，但是不見得每家企業都是如此。

企業更想了解的是合作的相關經驗。不必當上社長或組長，也能對團隊有所貢獻；反過來說，即便是領導人也可能毫無貢獻。

如同「領導力」（leadership）與「追隨力」（followership）兩個術語，輔佐領袖的能力也是組成團隊的要素之一。

面試官不會因為有擔任領袖的經驗，就認定這個人能夠成為優秀的團隊成員。企業期盼的是求職者藉由過去的合作，累積了哪些經驗、學到了什麼。

除了團隊合作與個人強項，面試官也經常會詢問應徵者（尤其是應屆畢業生），在學生時代為某件事投入心血的經驗。

當面試官請面試者在一分鐘之內說明時，大家都能有條有理的介紹。但是，簡短的敘述並不能了解全貌，因此，面試官通常會進一步追問。

這種時候一定要準備具體的答案。

企業希望聽到的是面試者在分享的故事中，具體描述自己做了什麼、造成何種結果，又從中學到什麼。

例如，分享社團活動時，注意自己是否積極參與，而非被動合作，以及如何將這份經驗具體解釋給別人聽。

另一方面，不少企業直到現在依舊誤以為看似溫和、不會與他人起衝突的人，才是良好的團隊合作者。當面試官覺得面試者很奇怪時，心中便默默決定不予錄取。這種習慣將排除有個性的員工。

這是嚴重的問題，也是阻礙經濟成長的根本原因之一。

換句話說，偏好員工性格乖巧、順從的企業不會成長，不進入這樣的公司反而是一件好事，因此無須為了落選而難過。

求職的基本是「選擇能夠發揮強項的公司」。切記，不是公司選你，而是你選公司。

假說型問答，考驗思考能力谷歌在面試時，會準備許多團隊合作相關的問題。

針對社會新鮮人，採用的是「結構化面試」。為了確保無論面試官是誰，評估標準都是一致的，公司設定了一組預先準備好的問題，並根據標準表給分。

例如：「假如你是某個專案的組長，當成員意見相左、討論發生衝突，導致團隊氣氛低迷時，你會怎麼做？」再根據回答深入討論。

藉由追問「為什麼這是你採取的第一步行動？」、「除此之外，還有其他做法嗎？」、「你做選擇時判斷事情優先順序的標準為何？」探討面試者的本質。

這些提問被稱為「狀況設定型面試」，也就是「假說型問答」。

另一方面，對於曾經擔任團隊領袖的人，則是根據「你是否遇過成員意見相左、討論發生衝突，導致團隊氣氛低迷的情況？」的回答持續追問。這種情況則是「經驗型問答」。

針對同一種主題同時聽取假說與經驗是浪費時間，因此通常不會這麼做。在這兩種提問方式中，假說型問答的難度較高，評估也較為可靠。

經驗型問答的結果相對不可靠，這是因為倘若面試者過去的經驗恰巧符合問題，回答起來會更輕鬆順利。而透過這種「偶然的機遇」所獲得的好評，可信度將會下降。

假說型問答則能讓求職者根據相似的經驗，給出更具思考性的答覆。追問的內容也會持續10分鐘以上，能探討到面試者不曾體驗過的情境。

因此，有無經驗並不影響答題結果的優劣，甚至因為沒有相關經驗，難度和可信度隨之提升。

面對假說型問答也能得出結論，代表面試者思考能力較為優秀，這也是目前主流的面試方式。

順帶一提，日本厚生勞動省規定企業不得詢問面試者的家庭背景、出生地、思想或信念、宗教與婚姻觀念等（按：在臺灣，根據《就業服務法》第五條規定：不得以種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五官、身心障礙、星座、血型或以往工會會員身分為由，予以歧視）。這些問題是本人無法負責的，且不應受到束縛，這會導致不公正和歧視。

即使是求職者自己提到這些主題，面試官也會當面請你停止相關話題。谷歌也會事先向面試者說明，面試時不會提及這方面的問題。

因此，如果你想分享的故事和這些主題有關，就需要發揮巧思，重新詮釋和加工，例如變更人物與背景等。

勉強錄取，只有傷害深入討論事情的本質時也很有趣，例如我會問求職者：「什麼是團隊合作？」我想知道的是，他們為何會形成這樣的看法，並深入探討他們的思考方式和理論。

我曾經遇過有人回答：「大家都把團隊合作掛在嘴邊，好像這件事最重要，但是我認為團隊合作會導致進度變慢。」

先不論這個觀點是否正確，這種有獨特堅持的人，往往累積許多經驗與想法，反而會引起企業的興趣。此時，面試官就會想繼續追問對方為什麼這麼想。

如果面試者的主張只是囫圇吞棗了幾本書，就拿來現學現賣，會讓人感到可惜；然而，即便想法古怪、另類，如果是基於經驗發言，反而會讓人覺得有趣，評價也將完全不同。

不過，在面試時深入探討的過程，還有更深層的意義。

以團隊合作為例，面試官可能會問：「我們公司重視團隊合作的文化。對此你有什麼看法？」這樣雙方就能交流各種意見，即便最終得出「這個人不適合錄取」或「這家公司不適合我」的結論，也能算是非常成功的求職過程。

畢竟勉強錄取，對彼此只有傷害。

換句話說，有獨特堅持的人，更容易讓企業判斷是否該錄取，而求職者也能基於雙方意見交流，找到更適合自己的企業。

谷歌錄取我的原因堅定某一種立場的態度，我稱為「個人假說」。秉持個人假說的人，找到工作後更不容易後悔，也是將來跳槽時的強大武器。

以我為例，我是在26歲時跳槽進入谷歌。在我以應屆畢業生的身分加入IBM時，我在人力資源部門工作，該部門約有200名成員，所以，我可以說我是利用自己的經驗和優勢成功轉職。

其實，告訴我谷歌正在徵才的，就是我當時的主管。

我的主管是外國人，他本人也是透過跳槽來累積職涯經驗，因此他在熟悉我的工作風格後，認為我更適合谷歌的企業文化。

谷歌的求才方針是錄用符合企業文化的人才，因此我的求職過程的確一如主管預言的一帆風順，最後也順利錄取。

我一方面由衷感謝當時鼓勵我跳槽的主管，也覺得自己很幸運，能夠遇上好主管。另一方面，我能抓住機會，也是因為過去的行動累積而成的結果。

回顧過往，當時的我已經從經驗中，學到工作時必須秉持「個人假說」。而我認為谷歌也是肯定我的假說，所以才錄取我。

書籍介紹本文摘錄自《Google愛用的人才：什麼樣的人最快領高薪、帶團隊、升主管？ 前Google人資主管的識人學。》，大是文化出版

作者：草深生馬譯者：陳令嫻

【大是文化出版】Google愛用的人才：什麼樣的人最快領高薪、帶團隊、升主管？ 前Google人資主管的識人學。

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作者草深生馬，現為人力資源服務公司RECCOO營運長兼人資長，曾在日本IBM人事部工作3年，後來跳槽至Google Japan，擔任人資主管6年。

作者剛進Google時，內部員工幾乎來自頂尖大學，但在他擔任人資期間，他將「非都會區大學畢業生」錄取率增加四成，公司業績反而大爆發。他究竟看中這些人哪些潛力？ 什麼特質的人是Google愛用的人才？

別人的意見，你聽起來是回饋、還是批評？

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你要尊重他人獨特性，也知道自己很特別

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責任編輯：翁世航核稿編輯：鍾宇筑